Die Prokuristen: Aufgaben und Stellung der zweiten Ebene im - download pdf or read online

By Heimo Hardung-Hardung

Wenn guy die jährlich erscheinenden Statistiken über die Größe der Unternehmen und die Zahl der Führungskräfte an ihrer Spitze stu­ diert, kann guy an einer recht bemerkenswerten Tatsache nicht vor­ beigehen: Die Führungsschicht wird von Jahr zu Jahr dünner. Die Anzahl der Vorstandsmitglieder, Geschäftsführer und Firmenchefs nimmt ständig ab, gemessen an der steigenden Anzahl der in den Unternehmen Beschäftigten. Die damit verbundene Konzentration der Entscheidungsgewalt bringt Vorteile, wenn - insbesondere in Großbetrieben - wichtige Maßnahmen schnell und mit der notwen­ digen Prägnanz getroffen werden sollen. Sie erschwert aber die Be­ urteilung und Abwägung aller für eine Entscheidung wichtigen Um­ stände angesichts der Größe des Verantwortungsbereiches, den jedes Mitglied der Unternehmensleitung zu überschauen und zu führen hat. Kein Unternehmen größeren Ausmaßes kann deshalb heute auf eine intestine organisierte zweite Ebene verzichten, jene zweite Ebene, die dem V orstand oder der Geschäftsführung direkt zugeordnet ist und einen Teil oder Bereich des Unternehmens selbständig zu führen hat. Ihre Angehörigen haben die verschiedensten Titel, "Generalbevollmäch­ tigter" und "Direktor", "Abteilungsleiter" und "Gruppenchef" . Da ihr gemeinsames Kennzeichen (in deutschen Gesellschaften) in der Regel die Prokura ist, habe ich dieses Buch verallgemeinernd "Die Proku­ risten" genannt. Ich möchte darunter aber all jene - und nur jen- verstehen, die der Geschäftsleitung direkt unterstehen. Ihnen obliegt eine sehr komplexe Aufgabe.

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Die Refa-Gruppe einer Maschinenfabrik hatte für eine neue Produktion die Prämienzeiten festgelegt, und die Dreher waren damit nicht einverstanden. Wegen einiger persönlicher Ungeschicklichkeiten ging die Sache rasch zum Betriebsrat, wurde hochgespielt und hätte das menschliche Klima im Betrieb recht gut vergiften können. Glücklicherweise hatte sich der Produktionschef während seiner Studienzeit sein Brot als Dreher verdient und fühlte sich deshalb in Prämiensystemfragen recht kompetent. Er ging kurzerhand in die Werkstatt, ließ sich das strittige Werkstück zeigen, spannte es in die Drehbank und versuchte selbst, den Arbeitsgang innerhalb der vorgeschriebenen Zeit durchzuführen.

Die aktive Ressortleitung unseres Abteilungsleiters besteht nun zunächst im Zusammentragen aller Fakten, die für eine solche Entscheidung wichtig sein können. Bezüglich der Theorie bedeutet das u. , daß er eine Kostenrechnung ausarbeitet oder - besser - aus42 arbeiten läßt, die den wirtschaftlichen Vergleich des Verfahrens mit den bisher üblichen Prozessen und Methoden zuläßt. Aus seinen praktischen Erfahrungen weiß er zwar, daß bisher noch niemand das neue Verfahren dazu angewandt hat, Produkte wie die des in Frage stehenden Bereiches zu verchromen.

Hnliches gilt leider auch oft für persönliche Qualifikationen. Wir werden später noch darauf zurückkommen, in welcher Weise das sogenannte Ambivalenzprinzip bei der Beurteilung von Qualifikationen berücksichtigt werden muß. Vorweg sei nur gesagt, daß zu hohe Qualifikationen für einen bestimmten Platz in der Organisation auch auf dem Gebiet der persönlichen Eigenschaften schädlich sein können und daß der nach Erfolg trachtende Prokurist sich davor hüten sollte, unberücksichtigt zu lassen, inwieweit die Intensität der einen oder anderen persönlichen Qualifikation tatsächlich für die Erfüllung einer bestimmten Aufgabe wünschenswert ist.

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